集團性企業在人力資源管理方面所面臨的問題 2018-08-07 14:32:26  作者：admin33669   了解更多

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隨著集團性企業規模的增大，所涉及產業的增多和復雜，必然產生集團總部對成員企業的人力資源、財務、資產、戰略、業務等方面管理深度和范圍問題的把控問題。因為管理都是通過人的行為來實現的，所以，對于核心人的管理較為重要。因此對集團性企業各層級人力資源管理的定位，建立怎樣的人力資源管理體系，如何發揮集團整體人力資源的效用、將靈活性和統一性有機結合，成為各集團性企業研究的核心。但要實現對人的有效管理也往往是困難的，集團化人力資源管理在近幾年成為集團性企業眾多管理模塊中愈來愈感到棘手的問題，常見的問題如下：

一、缺乏集團化人力資源管理思維

思維是人行為的指導，思維能力直接決定了結果。建立集團化人力資源管理思維至關重要。但國內有些集團性企業缺乏集團化人力資源管理的思維。集團公司經營層總是希望人力資源部門能幫助做相應的工作，但人力資源部門又習慣于執行領導意圖，或者專業經理人過去的經驗也主要在單體企業的人力資源管理，也還沒有調整自己的角色定位，甚至不知道自己要如何開展工作。

二、集團總部“參謀”難以挑戰子公司經營層權威

一般來說，分、子公司經營層往往都是集團的核心業務骨干，是集團派在一線戰場的將，“將在外君命有所不受”，更何況是參謀機構。分、子公司經營層往往都希望有一片自己獨立的“王國”，往往也會有自己的一些獨特的管理經驗與思路，從意愿上不會愿意執行集團總部的政策。從能力構成上分析，集團總部人力資源專業人員往往對子公司業務模塊的熟悉程度欠缺，一方面難以在能力結構上讓對方信服，自己也缺乏足夠的底氣，很容易被對方誤認為是“紙上談兵”，從而產生抵制情緒，溝通效果大打折扣；另一方面，由于不熟悉集團的業務，制定的人力資源制度和政策本身可能是不適用的、站不住腳的，更是沒有辦法推行的，往往也就出現“上有政策、下有對策”。

三、缺乏系統的集團運營的基礎

集團人力資源管理屬于集團整體運營模式的一個子模塊，是其中的一條重要的管理線，因而要做好集團人力資源管理工作，前提是有一個完善、有效的集團運營系統，撇開集團運營模式談集團人力資源管理，無異于“空中樓閣”、“無源之水”，集團運營模式本身是一個龐大而復雜的系統，需要進行系統的規劃。很多企業集團省去了這一過程，直接專注于集團人力資源管理，導致集團人力資源管理缺乏其他管理線條的支撐?；蛘呒瘓F運營管理的各管理線條被分散于各部門去研究，即集團人力資源管理由集團人力資源部研究并設計、集團財務管理由集團財務部研究并設計等等，各相關人由于知識、認識及經驗的差異，思路必然不同，出來的效果往往是各管理線之間缺乏匹配、缺乏支撐，形不成一個完善的系統，各管理線的效果都不盡人意。

四、子公司法人治理作用發揮不夠

盡管國內幾乎所有的企業集團都在按照現代企業管理制度搭建公司治理結構，即股東大會、董事會、監事會、經營層，對各結構的作用與功能也都會按照公司法規定在公司章程中作一些規定與明確，但在實際運行過程中，經常發現有的大股東（母公司）直接代替了董事會職能，導致董事會形同虛設，有的董事會不代表股東意志，而是代表董事個人意志，有的經營層內部控制，董事會與母公司都被屏蔽在外。

原因縱然很多，但究其原因發現，國內企業還普遍缺乏職業信用環境，還缺乏意義上的合作意識和信任，這也是國人多年來的意識，誰都不愿意做小股東，小股東的利益容易受到侵害；做大股東就要唯我獨尊，根本上還是缺乏外部監督環境來扭轉這一現象。還有很多企業集團，集團總部中高層身兼多家子公司的董事，多的達近30家子公司的董事，還忙于集團的事務，分身無術，各子公司董事會基本沒開過會。這樣子公司董事會既起不到業務戰略的決策作用，又起不到對經營層的監督指導作用，形同虛設。

其次，監事會的作用更是難以發揮。監事會應是現代公司治理結構中的一個相當重要的組成部分，我國公司法對有限責任公司的監事會或者監事的職權作出詳細規定，監事會均享有既監督公司財務，又監督公司業務的權力，監事還可以專列席董事會會議。從一定意義上講，監事會是在股東大會閉會期間，代表股東對董事、經事等經營管理者行為進行約束的常設必設機構，但是我國立法沒能確立一種確保監事會監察權有效行使的法律保障機制，致使監事會的營運失去了可操作性。

五、委派人員不代表集團總公司立場

人員委派是集團性企業非常常見的現象，是一項比較有效的措施，也是很容易理解的邏輯，有些企業甚至完全依賴委派人員作為集團管理手段。委派人員就像是集團公司伸出去的“觸角”，能隨時感知分子公司的動向，可以隨時向總部匯報。并且委派人員的廣度與深度都在逐步的擴大，由財務總監委派，到財務部經理委派，甚至整個部門都委派。由財務線委派，到人力資源管理線委派、質撿線委派、企業文化線委派等。但由于受利益的誘惑，或者長期與子公司人員工作在一起，“溝通”得比較好，委派人員不再或不完全代表集團總公司利益，該報的信息不報，不該隱瞞的隱瞞，可謂“身在曹營心在漢”，給集團性人力資源管理提出很大的挑戰。

六、人力資源政策“一刀切”，政策適應性與執行效果不佳。

為了管理的簡單化或者減少例外，一些集團性企業采用 “一刀切”的人力資源政策和制度，缺乏針對成員企業的差異性研究，下屬企業缺乏動力和靈活性，面對快速發展的業務和市場，人力資源政策和制度有滯后性，下屬企業抱怨頗多，而集團總部是費力不討好，面對這種狀況“束手無策”。尤其是對下屬企業的激勵約束機制中采用一刀切的做法，使得一些熱門行業的人才無法引進，這種情況往往多見于集團性企業下面的財務公司，因為財務公司有其金融特性，屬于高風險運作，需要金融人才，但卻經常受到集團主業“一刀切”的激勵約束機制的限制。

七、規范性不足，集團性企業內部參差不齊。

由于過份強調下屬企業的差異性，或對下屬企業過份放任自流，下屬企業人力資源政策體系呈現“百花齊放”，形成不了統一的人力資源管理平臺，集團公司的人力資源的政策不能貫徹，缺乏對核心人員的缺乏很強的調配能力，核心人力資源沒能形成一條流動的“河”，而是一個個“湖”；好的人力資源管理樣板得不到推廣，差的得不到及時糾偏，形成集團內部互相攀比心態，長此以往，集團總部的人力資源管理能力將逐步地被消弱，專業指導能力越來越弱化，將可能出現失控的局面。

八、人力資源布局倒掛，導致能力倒掛。

下屬企業是市場競爭的直接主體，為了充實一線企業的力量，很多企業集團在人力資源布局時優先考慮下屬企業，即把人力資源派往一線企業，或者由于下屬企業的機制更加靈活，薪資待遇比集團公司還高，人力資源逐步都“流失”到了一線企業，集團公司出現人才危機，從而出現人力資源的倒掛現象，這種倒掛現象直接的后果是帶來了能力的倒掛，也進一步凸現了集團化人力資源管理的問題。